Psicología clínica · Cartagena y online
Psicólogo para directivos y empresarios
Quien decide no suele tener con quién pensar en voz alta. Un espacio clínico, confidencial y sin agenda, para la parte que no se puede hablar ni en casa ni en el comité.
La soledad del que decide no es una metáfora
Cuando alguien dirige, se le retira el permiso de dudar en voz alta. Con el equipo no puede, porque desestabiliza. Con los socios, porque se interpreta. En casa, porque hace años que dejó de contar los detalles para no preocupar. Y la consecuencia es previsible: las decisiones más caras se toman sin haberlas pensado con nadie.
A eso se le suma una exigencia que no descansa. Cuando el rendimiento propio es el que sostiene a otros —una plantilla, unos socios, una familia—, el sistema nervioso no llega nunca a bajar del todo. Y un sistema que no baja durante años acaba pasando factura en el sueño, en el humor, en el cuerpo o en el criterio.
Lo que suele traer a un directivo a consulta
Rara vez se llama por su nombre a la primera
Un cuerpo que ya avisa
Insomnio, tensión que no cede, digestiones, palpitaciones, un cansancio que el fin de semana no arregla. Con frecuencia después de que las pruebas médicas hayan salido bien.
Decisiones que se posponen
Sabes cuál es la conversación pendiente, el despido necesario o la ruptura societaria, y llevas meses sin abordarla. La parálisis no es indecisión: suele ser exceso de carga.
Irritabilidad y desgaste en casa
El coste lo paga quien está cerca. Llegas agotado, saltas por cosas menores, y después viene la culpa de estar dando lo peor a los tuyos.
La sensación de estar impostando
Cuanto más arriba, más frecuente. La convicción íntima de que el reconocimiento es un malentendido y de que en algún momento alguien se dará cuenta.
Un fracaso que no cierra
Una quiebra, una salida forzada, una humillación pública. Pasan los años y sigue condicionando cómo negocias, en quién confías y qué riesgos evitas.
No saber parar
Descansar produce inquietud, no alivio. El único estado conocido es el de rendimiento, y desconectar se ha vuelto una habilidad perdida.
Cómo trabajo
Tres herramientas clínicas, ninguna motivacional
Terapia cognitivo-conductual
Para los patrones de pensamiento que sostienen la exigencia: el «si no lo hago yo no sale», la autocrítica que se confunde con estándares altos, la anticipación permanente de escenarios malos. No se trata de pensar en positivo, sino de examinar si esas reglas siguen siendo ciertas y qué cuestan. Muchas fueron útiles en una etapa y hoy solo generan desgaste.
EMDR, cuando hay una experiencia concreta detrás
A veces lo que bloquea no es una idea abstracta, sino un recuerdo con carga: la reunión en la que te dejaron en evidencia, el año en que casi se cae la empresa, la conversación con tu padre sobre lo que ibas a llegar a ser. El EMDR trabaja específicamente sobre esas experiencias que siguen activándose en el presente y condicionando decisiones actuales.
Conviene decirlo con precisión: el EMDR no «desbloquea» nada por sí solo ni es un atajo. Es un procedimiento con evidencia para el procesamiento de experiencias traumáticas, y aquí se usa cuando hay una experiencia identificable que sigue pesando — no como técnica de rendimiento.
Regulación fisiológica, con medición
Aquí es donde aporto algo que rara vez encontrarás en un despacho de coaching: trabajo con medición real. Variabilidad de la frecuencia cardíaca y biofeedback para ver, con datos y no con sensaciones, cómo responde tu sistema a la presión y cuánto tarda en recuperarse. Es lo mismo que aplico en recuperación cardíaca, y funciona igual de bien cuando la exigencia es sostenida en lugar de aguda.
Confidencialidad, dicho claro
Este es el punto que más preguntan, y con razón.
- Todo lo que se habla está protegido por el secreto profesional, igual que cualquier otro proceso clínico.
- No emito informes a la empresa, ni a socios, ni a consejos de administración.
- Si la sesión la paga la compañía, quien paga no recibe información: solo la confirmación de que se ha realizado.
- Si estoy trabajando con la organización, no atiendo individualmente a personas de esa misma organización. Los dos papeles son incompatibles y mezclarlos perjudica a todos.
Cómo empezamos
- Una primera conversación de veinte minutos, sin coste, para ver qué ocurre y si soy la persona adecuada. Si no lo soy, te lo digo.
- Sesiones de 60 minutos, presenciales en Cartagena u online por videollamada, que para agendas complicadas suele ser lo más viable.
- Sin paquetes cerrados ni permanencia. Se revisa cada cierto tiempo si sigue teniendo sentido.
- Horarios fuera de la franja habitual cuando hace falta.
Pedir ayuda no es una señal de que algo va mal en tu liderazgo. Es exactamente lo que recomendarías a alguien de tu equipo.
Si lo que falla es la organización, no la persona
A veces el desgaste de quien dirige no es individual: es el síntoma de una estructura que no funciona. Equipos que callan, conflictos que vuelven, liderazgos que anulan. Eso se analiza de otra manera, y lo cuento en dinámicas de poder en organizaciones.
Pedro Antonio García Hernández · Psicólogo General Sanitario · Colegiado MU04709 · Colegio Oficial de Psicología de la Región de Murcia